sunnuntai, 26. marraskuu 2017

Lopetus

Johtamisen perusteet oli yleishyödyllinen ja kiinnostava kurssi, joka tutustutti meidät johtamiseen ilmiönä ja tieteenä. Oli mielenkiintoista oppia erilaisista johtamistyyleistä ja niiden soveltamisesta erilaisissa organisaatioissa ja tilanteissa. Opimme ryhmänä erityisesti ymmärtämään, ettei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa johtaa ihmisiä tai organisaatioita, vaan johtamistyylin valinta tulee riippua aina vahvasti kontekstista. Erityisesti mieleeni jäi Jyrki Haapalan vierailu byrokratian johtamisen luennolla, sillä en itse ollut aiheesta kovin kiinnostunut mutta opin paljon siitä, miten ja miksi byrokratia toimii suomalaisessa yhteiskunnassa vielä tänäkin päivänä. 
Kurssin aikana tuotiin hyvin esille johtamisen haastavuus ja laajuus tieteenalana ja se sai meidät kaikki miettimään myös omia resurssejamme johtajana toimimiseen. Ilman osaavaa johtoa organisaation on vaikeaa toimia menestyksekkäästi, sillä organisaation johto usein määrää toiminnan suunnan. Hyvän johtajan tulee osata hallita erittäin suuria kokonaisuuksia ja samalla kuitenkin ottaa huomioon esimerkiksi yksilöt ja heidän henkilökohtaiset vaatimuksensa työyhteisössä.

Johtamismallien läpikäynnistä sai poimittua uusia näkökulmia siihen, miten eri mallien niin keskenään poikkeavia piirteitä pystyisi hyödyntämään organisaation toiminnassa ilmenevissä haasteissa. Uskommekin, että jokaiselle johtamismallille on oma paikkansa myös nykymaailmassa ja jokainen johtaja pystyy varmasti rakentamaan tilanteeseen sopivan kokonaisuuden vaikutteilla ajattelumallien eri palasista. Opimme myös kurssin aikana paljon uutta hyödyllistä käsitteistöä liittyen johtamiseen, joita uskomme tarvitsevamme tulevaisuudessa sekä opinnoissa, että myös työelämässä. 

sunnuntai, 26. marraskuu 2017

11. luento

Viimeisellä luennolla käsittelimme alkuun tietojohtamista, jonka jälkeen siirryimme konfliktien johtamiseen. Tietojohtamisen tarkoituksena on hankkia, luoda, jakaa ja tallentaa tietoa, koska tieto on yrityksille tärkeä resurssi ja kilpailutekijä. Tietojohtaminen onkin prosessi, jossa johdetaan tietoa tarpeiden mukaan. Koska tieto on kuitenkin usein sidottuna ihmisiin, on tiedon johtaminen hankalaa. Tietämystä voidaan saada tekemällä, kuuntelemalla ja yleisillä kuvauksilla, joten johtajaksikin opitaan johtamalla. Tietämys voidaan jakaa hiljaiseen tietoon ja eksplisiittiseen tietoon. Hiljaisella tiedolla tarkoitetaan tietoa, joka tulee ”selkäytimestä”, mutta jota ei ehkä osata pukea sanoiksi. Eksplisiittinen tieto taas on tietoa, joka voidaan oppia kirjasta. Organisaatiokin voi oppia uutta etsimällä ja korjaamalla aiempia virheitään.  

Erilaiset oppimisyhteisöt välittävät tietoa. Oppimisyhteisöissä haetaan yhdessä ratkaisua ongelmaan, johon yhteisön jäsenillä on yhteinen mielenkiinto. Jotta ongelma saataisiin ratkaisua, on vuorovaikutuksella merkittävä rooli. Tietämys voi kuitenkin olla este oppimiselle, jos jäsen luulee jo tietävänsä kaiken, eikä sen vuoksi osaa ajatella uutta. Oppimista voidaan kuitenkin edistää mm. huumorilla ja improvisaatiolla, jolloin oppiminen on mielekkäämpää. Oppimattomuus voi olla myös hyödyllistä, koska se mahdollistaa erilaiset ristiriidat.

Konfliktien johtamista koskien katsoimme videon, jossa Margaret Heffernan kertoi konflikteista. Hän osoitti, kuinka erimielisyys on edistymisen perusehto, ja kuinka konflikteista voi olla jopa hyötyä yhteisölle. Konflikteja syntyy, kun osapuolien intressit, arvot tai tarpeet eivät ole samanlaisia. Onkin olemassa kahdenlaisia konfliktimuotoja, toimivia ja toimimattomia, joista jälkimmäinen ei usein johda mihinkään. Konfliktityyppejä on kolme – tehtäväkonfliktit, suhdekonfliktit ja prosessikonfliktit. Tehtäväkonflikteilla tarkoitetaan konflikteja, jotka syntyvät, kun esimerkiksi resurssit tai tulkinnat tehtävän laadusta eivät kohtaa. Suhdekonfliktit taas syntyvät, kun henkilöillä on erilaiset arvot tai heidän henkilökemiansa eivät kohtaa. Prosessikonfliktit syntyvät, kun roolit eivät ole osapuolille selvillä.

Luennolla näimme 5 erilaista tapaa johtaa konflikteja. Näitä ovat välttäminen, pakottaminen, sopeutuminen, kompromissi ja yhteistyö. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, että konfliktit eivät aina ole huono asia, vaan voivat myös johtaa lähtötilannetta parempiin tilanteisiin. 

tiistai, 21. marraskuu 2017

10. luento

Luennon aiheena oli byrokratian johtaminen. Byrokraattinen organisaatiomalli on hierarkkinen, jossa käskyt ja viestintä tulevat ylhäältä alaspäin. Weberin byrokratian hallintomallissa työntekijöillä on tarkat toimenkuvat ja selkeät ohjeet töidensä tekemiseen.  Mallissa valta perustuu työnkuvaan ja ammattitaitoon eikä ole persoonallinen ominaisuus. Erilaisiin tehtäviin vaaditaan riittävä koulutus ennen kuin niitä voi tehdä. Byrokraattisessa organisaatiossa päätökset tehdään sääntöjen perusteella ja persoonattomasti, jotta ketään ei suosittaisi. Byrokratian hyödyt korostuvat erityisesti suurissa organisaatioissa, sillä niiden pyörittämiseen tarvitaan selkeät järjestelmät. Suuressa organisaatiossa yhden johtajan olisi vaikeaa kommunikoida kaikkien alaistensa kanssa, joten kun organisaatiosta tehdään pienempiä osastoja, johtamisestakin tulee kontrolloidumpaa. Byrokraattisessa organisaatiomallissa esimiehellä on huomattavasti valtaa, mutta samalla myös vastuuta, sillä esimies vastaa niin omista kuin alaistensakin päätöksistä.

Sanasta byrokratia tulee mieleen negatiivinen vaikutelma, sillä olen ajatellut sen olevan jäykkää ja hidasta hallinnointia sekä päätöksentekoa. Byrokraattinen toimintamalli ei varmasti olekaan toimiva luovilla aloilla, joissa rajojen rikkominen ja uuden keksiminen olisi toivottavaa, mutta tietyn tyyppisissä organisaatioissa se voi toimia. Vieraileva luennoitsija Jyrki Haapala Itä-Suomen poliisilaitokselta kertoi havainnollistavasti, kuinka esimerkiksi poliisi- ja puolustusvoimissa byrokraattinen johtamismalli on edellytys hyvin toimivalle organisaatiolle. Kun jokaiselle on oma paikkansa ja työtehtävänsä, työnteko sujuu jouhevasti. Eritysesti kriisi- ja konfliktitilanteiden sattuessa ei ole aikaa alkaa miettimään kuka hoitaa mitäkin työtehtävää, vaan on tärkeää, että ollaan toimintavalmiita heti ja kaikki tietävät oman roolinsa työyhteisössä.

tiistai, 21. marraskuu 2017

9. luento

Johtajuusajattelun kehittymisestä luennoitsi Anu Puusa Joensuun kampukselta. Johtajuusajattelu alkoi varsinaisesti kehittyä 1900-luvulla tieteellisestä liikkeenjohdosta. Teollisen vallankumouksen saattelemana ihminen nähtiin ns. "vaihdettavana koneen osana" ja johtaminen perustui hyvin pitkälle kurinpitoon, käskytykseen ja standardisointiin. Työntekijät valittiin tieteellisesti ja työtehtävät jaettiin edelleen selkeästi pieniin osiin tehokkuuden maksimoimiseksi. 
Hallinnollisen koulukunnan isä Henry Faol ymmärsi, että johtamistaidot ovat suuressa merkityksessä organisaation menestymiseen. Ihmissuhdekoulukunnan johtamismalli käänsi katseet työntekijöiden yksilölliseen hyvinvointiin ja sosiaalisiin tarpeisiin. Tämä tarjosi ratkaisuja mm. työyhteisöissä esiintyviin sairauspoissaoloihin, tehottomuuteen ja negatiiviseen ilmapiiriin jotka kaikki vaikuttivat suoraan yrityksen menestykseen. Tutkimuksista havaittiin, että työntekijöiden tuottavuus parani kun sosiaaliset olot kohenivat, esimerkiksi kun he saivat keskustella ja tehdä yhteistyötä kollegojen kanssa työnteon lomassa (puhutaan ns. Hawthorne-vaikutuksesta). Ymmärrettiin lisäksi, ettei kannata erottaa johtoa ja työntekijöitä, vaan kummankin portaan välillä tulisi tapahtua jatkuvaa yhteistyötä. Motivaation ja työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että työntekijän on helppo lähestyä esimiestään, ilmaista omia mielipiteitä tai kertoa mahdollisista ongelmista eteenpäin. Myös Mary Parker Follet koki sosiaalisen oikeudenmukaisuuden erittäin merkittävänä tekijänä organisaation toiminnassa, sillä organisaatiothan muodostuvat ihmisistä ja heidän teoistaan yksilöinä ja ryhmässä. 
Itse koen tärkeänä, että mielipiteitäni kuunnellaan työyhteisössä ja minulla on mahdollisuus vaikuttaa asioihin mikäli tarve vaatii. Tämä mahdollistaa itsensä toteuttamisen työnteossa joka myös näkyy parempana motivaationa. On kuitenkin muistettava, ettei organisaatiot toimi ilman sääntöjä ja arvoja jotka tulisivat olla jokaiselle työntekijöille selkeitä ja omaksuttuja. Vaikka esimerkiksi tieteellisen liikkeenjohdon kaltainen ajatusmalli ei ehkä ole se kaikista toimivin johtamistyyli suurimmassa osassa organisaatioita nykypäivänä, on jokaisesta kehitysvaiheesta varmasti löydettävissä piirteitä joita voidaan edelleen tunnistaa organisaatioiden johtamistavoissa.

 

lauantai, 11. marraskuu 2017

8. luento

Videoluennolla Joensuusta Kuopioon käsiteltiin muun muassa kontingenssiteoriaa. Lisäksi Juha Kivelä kertoi työstään Pohjois-Karjalan Osuuskaupalla sekä osuuskuntatoiminnasta ylipäätänsä. Kontingenssillä tarkoitetaan tilanteita tai ympäristöjä, jotka muovaavat organisaation mallia. Organisaatio ei kuitenkaan ole itsenäinen yksikkönsä, vaan on aina vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, eikä siten sama organisointitapa toimi joka organisaatiossa. Kontingenssiteorialla tarkoitetaan organisaatioteoria, jonka mukaan ei ole yhtä ainoaa tapaa organisoida yritystä. Optimaalinen tapa organisoida yritystä riippuukin ympäristöstä, teknologiasta ja koosta. Jos ympäristöä on helppo ennakoida, teknologia on rutinoitunutta tai koko on suuri, on organisaatiorakenne usein byrokraattinen. Organisaatiorakenne tuleekin valita sen hetkisen tilanteen mukaan.

Mekanistinen organisaatio on Burnsin ja Stalkerin (1961) mukaan organisaatio, joka toimii vakaassa toimintaympäristössä, on työtavoiltaan mekaaninen ja sisältää selkeän hierarkian. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi armeija ja poliisi, joissa asioiden selkeys, turvallisuus ja tehokkuus ovat avainasemassa. Orgaaninen organisaatio taas on dynaaminen, kompleksissa ympäristössä toimiva organisaatio, jotta vastuu, päätöksenteko ja kommunikointitavat vaihtelevat tilanteen mukaan. Myös innovointi on tällaisessa organisaatiossa oleellista. Esimerkiksi mainostoimistot ovat tyyppiesimerkkejä orgaanisesta organisaatiosta.

Aston- koulukunnan tutkimusten (Pugh & Hickson, 1976) mukaan on olemassa 5 organisatorista muuttujaa. Näitä ovat erikoistuminen, jolla tarkoitetaan tehtävien pilkkomista, standardisoituminen, virallistuminen, eli kuinka tarkasti tehtävät on määritelty, keskittäminen ja kokoonpaneminen. Henkilömäärän kasvaessa myös hierarkian ja byrokratian rooli organisaatiossa korostuu, sillä ne tuovat organisaatioon selkeyttä.

Henry Minzberg (1981) esitti viisi keskeistä organisaatiomallia. Ensimmäinen organisaatiomalli on yksinkertainen rakenne. Siinä organisaatioon kuuluu johto, muutama keskijohdon jäsen sekä työntekijät. Valtarakenne on selkeä, ja johtaja valvoo alaisiaan, kuten monet yrittäjävetoiset organisaatiot tekevät. Toisena mallina Minzberg nimeää konebyrokratian. Se on standardisoitu massatuotantoon kykenevä organisaatio suhteellisen vakaassa ympäristössä. Myös tehtävät ovat pitkälle erikoistuneita matalalla tieto-taito-tasolla. Kolmas malli on professionaalinen byrokratia. Siinä tieto-taito-taso on standardoitu, mutta prosessit eivät aina ole. Työntekijät ovat autonomisia, avustavia henkilöitä, kuten esimerkiksi monet yliopistojen työntekijät ovat. Neljäntenä mallina Minzberg nimeää divisoona-muodon. Siinä organisaatiolla on tulosyksikkörakenne, jonka yksiköt sisältävät oman toimintorakenteen – pääkonttorin tehtäväksi jää valvoa ja mitata tulosta ja toimintaa.  Viides malli taas on niin sanottu adhokratia, jossa projektitiimit auttavat luomaan spontaanisti muodostuneen organisaatiorakenteen. Valta on jaettua, joten jokainen voi osallistua tuottamiseen. 

 

-Johanna

  • Viimeisimmät artikkelit

  • Blogi-arkisto

  • Tunnistepilvi / aakkosellinen lista

  • Linkkilista